Jimsang的博客

Jack同学在邮件里发起了”人员招聘“的讨论，建硕推荐的是Joe on software的招人篇（阮一峰翻译），非常cool。我也回复了2点。大家鼓动我写成blog，欣然受命并做了一些扩展的思考：

为什么招人：这问题看似废话，但我始终记得GL同学在”方向管理成本”这篇blog中给我分享的教训。他们用千万级美元买回来的1个教训是“如果你搞不清楚为什么招人，只是觉得要扩张要招人，甚至是各部门为加大自己的实力而招人的话，那么你招来的人很难用到实处，你的人力管理成本就会高。“

岗位的定义：每一个岗位，首先要弄清楚它的准确定义。什么是产品经理，什么是前端工程师，什么是DBA？名字怎么叫都行，但别被忽悠了。据我所知，几家上市的互联网公司，都有产品市场经理的岗位。我每次遇到，都喜欢让他们解释什么是”产品市场经理“。少星同学非常厉害，他很早就写过一篇blog”什么是产品市场经理“。在哪吒，我和六缸墙同学也就”什么是前端工程师，哪吒要的是什么工程师“等讨论过多次，这问题或许有点初级，但就象当初建硕反问我”什么是工程师“一样，很多时候团队内部没有非常清晰、一致的”共识“。真理不辩不明。

质量：就程序员而言，真的不要看数量。一个很普通的程序员，会拖慢整个技术小团队的节奏和效率；更不幸的是，当业务规模上来后，他写的代码往往得重写，你没有降低成本，反而增加了成本，更坏了情绪。

套路。一个人，最好在一个有套路的企业做过一定的时间。不然，真的是很痛苦，很容易无知无畏（极少数的牛人，也会自己培养出套路）。什么是套路？以程序员为例，如果他第一天开始写代码，就是有文档，就是要写的自己N天能看明白，他就不会丢掉这个习惯。如果他第一天开始就没有这个套路，文档写的比金子还珍贵，在你的企业平台上，你怎么软硬兼施，也是无效的（除非你的平台已经很强大）。出路在于找有套路的程序员。再举销售的例子。好的销售在入行的时候，他的老板就会告诉他，走进客户办公室一定要看看笔和本子带了没有；走出客户会议室，一定要把你坐过的椅子归到原位。这么个小习惯，很多销售怎么教，也是很难养成，如果他第一天开始没有这个套路的话。甚至连邮件怎么CC，有些人就是做不好。套路是可以培养的，优秀的团队，必定是有套路的。

人的问题是革命的首要问题，纸上谈兵容易，找到Right people非常难。如果你有优秀的人才推荐给哪吒，或者我们身边的其他创业公司，请邮件给我（Jim@哪吒域名）

记得是吉利正式宣布收购沃尔沃那天，和一个非常了解联想生意的朋友聊天，最后变成了对联想的批判会。

从业绩看，你很难说联想是一个烂公司。但从很多对联想了解，和联想做过生意，对联想有感情有期望的人的角度看，联想做的很不好。现在，拿联想和华为比，已经没必要了。拿联想和吉利比，李书福只做汽车一个事情，近乎疯狂的只做这一个事情，他对得起当年坚持把浙江唯一的整车牌照给吉利而不是万向的那拨决策者。而联想呢，摊子大的很，从餐饮到PE，无所不做，光投资类企业就有好几家。但柳老先生仍贵为“教父”，一个电子商务行业的老总对他的评价很经典，柳是那种联想业绩很差但仍享受极高地位的企业家。这也折射出中国财经媒体的无奈，谁让任正非这样的老板连脸都不愿意露。

但消费者是用脚投票的，包括我在内的很多Thinkpad老用户，对联想的产品质量是极度的失望，眼睁睁的看着联想在做烂掉Thinkpad这个品牌。消费者不管你是为了杨元庆和郭为而做了分拆，不管是你联想投资还是联想电脑，他们只知道今天的联想，做的不够好，低于大家的期望。

同样，投资者也是用脚投票的，如果你有港股账户，同时买过联想和腾讯的股票，你一定会诧异于联想市值的惨不忍睹。

为尊者讳，我觉得Keso的联想移动不起来,写的已经很客气了。如果联想只专注于一个产业，把所有优秀的人才、资金全部投入在一个产业，那他还是有机会对得起”联想“这个工商局当年违规批给他的名字。

记录这些，只想说每一个企业都很不容易，即使你富贵如联想。这就是市场经济的魅力，用户的力量，你稍一分心，他们就淘汰你。

过去的30年，造就了一批社会精英。

我赞同精英主义，不仅仅是美国的经验，我们过去30年的经验，很多成功企业的经验，都足以证明精英主义是有效的，就象某位高人说“三个代表”的本质其实是精英主义。但问题在于，我们的精英群体太理工科背景了。上到最top的9个人，下至各行业、各基层的骨干，到处是理工的身影。以我个人之见，这个背景的群体，大部分缺乏深厚的人文背景、缺乏对程序正义的深邃理解，这就需要大量的人文和法律背景的人士能进入到这个群体里面来。不能理工科一股独大。

写这篇，是有感于谷歌退出。我们不要所谓的精英，要真正的精英。解决问题，推动进步的精英。企业里面也是如此，

多年前，在作家刘震云的文章里读到，他奶奶对世界的认识是以所在的村庄为中心的，村子的东面就是世界的东方，村子的西面就是世界的西方。这是老太太版本的世界。

去年，我和二位首次来中国的老外讲，中国有很多很多个版本，没来前，看到的是CNN眼中的版本；来上海后，看到的是上海版；下次再来，我建议他们去国务院扶贫办列出的前10个县，那个版本很多中国人也未必了解。

这周，故哥退出事件发生后，仅百度首席产品设计师孙云丰的一篇博文，就让一堆人大打出手。每一个网民都有他自己版本的世界，自己对故哥事件的看法版本，尤其在故哥中国的真实数据和信息寥寥无几的情况下。

多样化是进步，是方向（再次鄙视一下北京奥运的“同一个”口号）。我想说的是我们如何客观，这个思考源起边江对盛大招聘原则的披露：“做互联网产品设计，我们通常在招聘时着重看重2点，1是互联网大学是否毕业，即你是否对互联网足够热爱，是否有足够多的互联网实践 2是你是否能够客观地看待这个世界，而不是从任何一个主观角度去看待。后者尤为难能可贵”。我很不客观的猜，第2点也是边江在百度时即百度所强调的。

对企业，对人对事的客观，再怎么重视都不为过，为此下最多的力气也不为过。对个人，如何客观，兹事体大。

昨天，和GL同学谈业务上的事，谈的透彻而富有成效，一高兴就额外务虚了一刻钟，学到一个新名词：方向管理成本（在百度的收录结果是0，在自作聪明的谷歌的收录结果是3，谷歌确实不懂中文啊）。

具体来讲，不断的调整方向的公司，其方向管理成本非常高，高到能把公司调整死。为什么不断调整？无非是因为大方向没有，用GL的话说就是“小机动天天有，大方向永远没有”。反之，有方向、且方向明确的公司，其方向管理成本是很低的，甚至是0。要确定“做什么，不做什么”；不仅要有下月计划，也至少要有下一年的计划。从这点上去看，很容易理解为什么李彦宏强调“认准目标不跟风不动摇”，为什么股市里有那么多的涨停敢死队，为什么很多“社区”一会“非死不可”，一会“颓特”，一会“农场”。这种不管理方向成本的公司，在很high的小机动中，轻则跌停，重则game over。

当然，做好个人的方向管理成本也很重要。有些人身兼数职，这公司、那组织的搞很多方向，方向管理成本自然高；而那些一辈子不改行，甚至在IBM这样的公司服务30年的人，他的方向管理成本自然低。

另外还有2类成本：产品管理成本和人力管理成本。

如果你只有1-2个产品，最好1个产品，你就不需要整天的策划产品，不需要不停的开发产品做东西，你的产品管理成本会低很多，投入集中到1-2个产品上，产出效率会高很多。

如果你搞不清楚为什么招人，只是觉得要扩张要招人，甚至是各部门为加大自己的实力而招人的话，那么你招来的人很难用到实处，你的人力管理成本就会高。

三个成本里面，最重要的是方向管理成本。

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前几天，和我们六缸墙同学聊WEB工程师，感慨寻找此类人才之难。他说WEB是很繁琐很繁琐的活，言下之意能喜欢和脱颖而出的工程师不多。确实是这样，只有很热爱WEB的人才有机会做出好的WEB产品。

Edushi的庞小伟同学4年前有一篇“热爱——很热很热的爱是什么”，写的很好，特别是“热爱是一种全身心的投入，如同热恋”。

哪吒渴求这样的WEB工程师，大家有推荐吗？

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受Jack的邀请，加入米贵并参加了今天下午米贵在上海的第二次聚会。非常精彩，感谢Jason,Charles等组织者。

鼎合的唐总用赶飞机、遭遇交通事故的极高成本，做了极赋价值的演讲。最用心的要数Emile，为每个人打印了她关于业务、团队和资金这3个问题的思考。分享一些我记录的要点：

• 穿适合自己码子的鞋。如有的人创业喜欢1个人，没有搭档；有的人每次创业一定要有搭档。有些人才就算你象大爷一样的侍候他，也未必用的好；有些人学历未必高，但作战起来，就是有纪律的游击队。所谓“舒适的鞋子养脚，但舒适的鞋子，不一定是最漂亮的鞋子”
• 创业是和自己对话
• 做决策，尤其是遇到困难时的决策，要听从自己的内心
• 企业成长战略：开创阶段有产品差异化、低成本和速度3种价值选择；壮大阶段的价值选择是规模化效应
• 商业模式的清晰度和成熟度
• 高素质+可塑性团队
• 每个团队都有自己的盲区，并遭遇由此带来的困难，应该有相应的外部资源帮助解决

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被Twitter拿来危机公关的机密文件泄漏事件中，有一段是关于The Facebook Threat的：

从这点看，Twitter尽管身处媒体和用户的狂热追捧，其管理团队还是很冷静和清晰的，他们思考的是 How could Facebook kill us？

对于国内的互联网公司，尤其要思考“谁会杀了你”这个问题。

哥利亚会杀了你

Twitter是把自己当作大卫，把FB当作哥利亚的。在国内，BAT(Baidu/Ali/Tencent)是哥利亚，尤其是T。因为输入法正和T打官司的搜狐，在T目前就是一个大卫；和T闹过人力资源矛盾和官司的51，它提供的服务T都在提供，如何差异化的难度太大了；更多案例可以看暴风、迅雷。

监管会杀了你

谁监管你？底线是什么？这些问题都不是一般的复杂，这方面的案例也不少，远有56，近有Fanfou（希望它早日恢复）

维生素会杀了你

从某个角度讲，VC属于吴思说的胸怀利器者，他们怀的是美刀。而创业公司对美刀的追逐，那是不用动员的。真正好的公司，会通过VC让自己上台阶质变，实现双赢。而一部分公司也会被VC杀死：如融资价格过高但上市又遥遥无期的公司，一不小心增长率还会消失，用我一个朋友的话说，这种耗着的状况是挺恶心的；如对赌协议失败，灵魂人物跑去别的公司打工（BAT里面的A已经收揽了好几个这样的人才）；至于去经侦大队报到的，也已经不是一起二起了，原因无非是心动那些美刀，禁不住诱惑去洗钱了。当然，创业公司和VC本质是一个合同关系，被杀不能单怪VC。

终极杀手就是你

能创业玩公司的，都是聪明的团队。所以，前面的3条都是假命题，真正能杀了你的是自己。所以，我非常欣赏Twitter的应对策略，看看它的对策：

只要公司能坚持做正确的事，正确的做事，有简单而健康的治理结构，有经得起考验的团队，自己杀死自己的概率相对就小很多。

前几天出差路上看《转折年代—中国的1947》，里面记叙刘邓在执行挺进大别山战略任务中的一个细节，非常特别：

当时，部队前面是上游突然涨水的淮河，身后是距离仅有15公里的国民党85师，资源是仅有的10来只小木船，任务是必须马上找到渡河的方法，天亮前过河。

刘伯承问指战员，能否徒涉？回答：不行。刘又追问：你们是否亲自侦查，试过水深，能否架桥？回答：前卫团侦察过，不能徒涉，也无法架桥。于是刘命令指挥机关坐小船渡河，他自己上了一只小船，手持一根很长的竹竿，亲自探测水深。结果他发现河水不深，流速甚缓，就叫参谋长组织部队架桥，同时在“坚决迅速架桥”几个字旁边加了两层圈，责备说“粗枝大叶害死人，越是紧要关头，领导干部越要亲自动手，实地侦察”。

我们往往因为刘邓的胜利者角色，而忽视了千里挺进大别山战略的巨大风险，忽视了部队实际上遇到的巨大困难。再好的战略，如果没有细节的执行保障，都会在瞬间功亏一篑。

我们每天都在做细节，都在和细节打交道，例如我这几天经历或关注到的一些细节：

• 一个对网页上语句的语气和字体很较真、很偏执的产品经理，是真正懂产品的；
• 一个离开会议室会主动把椅子恢复原位的销售，令人好感顿生；
• 一个不会写电子邮件，需要秘书打印电子邮件的CEO，一定会带领Yahoo迷路的；
• 一个从不给别人烟抽，只抽别人烟的家伙，会永远的被朋友圈抛弃；
• 一个容不得自己身边人事业发达的人，会被嫉妒给毁了；

。。。

能够帮助我们判断的只能是细节，我们能做的也只能是细节。

最后，补充一句xiaoxiong的话：一个战术细节可以形成战略。

Etang.com这个域名因为未续费，正在被公开拍卖。

1年前，亿唐这个公司其实已经关闭了。

10年前，第一次和亿唐的人打交道，看到清一色的“明黄一代”时，我感觉很不吉祥。因为从生意，尤其是江浙的生意人看，最忌讳的就是黄，“明黄一代”明摆着是要黄掉的一代。

你肯定觉得这种认识有点邪乎，但我本人是信的：我参与过的所有的投标书，绝不允许采用黄色的封面或封底；我对黄颜色Logo的公司，一向看衰。

我的一个做咨询的朋友也很信，他说在美国，英文字母M带头的公司成功率相对高一些，如Microsoft，McDonald，Mckinsey，Morgan Stanley等。

来自福建的老蔡应该是更信了的，据他的一哥们讲，在他坚持把“美图大师”更名为“美图秀秀”后，很是大吉大利。

我查了一下“起名”在百度指数里面的用户关注度，是3000

在此，强烈建议那些名字很抓瞎的公司改个名。呵呵。